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領導
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影響、激發及賦予他人能力，促使組織成員致力於組織的效能與成就
一種地位、能力的表現
本質上是領導者、被領導者與組織情境三者間的互動
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領導與管理
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管理者是在處理當前的事，領導者是帶領組織邁向新的未來
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管理
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領導
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關注穩定情境下組織運作的維繫
分配資源
管理者應是領導者
管理者影響力附著在職位的正式授權
控制與解決問題
著重把事情做對與做對的事
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關注不穩定情境下組織的未來
願景、改變、方針
領導者不一定是管理者
領導者的影響超越正式職權權限
激勵與鼓舞士氣
著重做對的事
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領導者的權力來源
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領導者影響員工態度、價值觀、信念和行為的權力
法定權：由組織層級賦予的權力
獎賞權：給予或拒絕給予獎賞
懲罰權：處罰或剝奪權利
專家權：個人專家的權威性
參考權：奠基於認同、仿效、忠誠與愛戴
訊息或守門人權
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有效能的領導者
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創造熱誠與樂觀的組織氣氛
影響員工士氣與承諾
成功達到目標
條件：承諾、願景、卓越、知能、激勵、團隊、溝通、挑戰
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早期領導理論
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特質論
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領導者是天生的
領導特質：趨力、領導欲、誠實與正直、自信、智能、工作知識、外向、抗壓性、情緒成熟、主導性
與社會工作倡導「個人可以改變與成長」價值相違背
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行為論
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俄亥俄學派
雙層面領導模式
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體制層面：任務導向的行為類別
體恤層面：員工導向的行為類別
領導所處情境
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管理格局模式
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員工導向的領導者
生產導向的領導者
有助於確認某特定主管的領導型態及可能的作為
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權變論
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Fiedler權變模式
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任務導向領導
關係導向領導
LPC量表
影響領導者效能的情境因素
1.
領導者與成員的關係
2.
任務結構
3.
職位權力
理論超越領導風格的觀念，指出領導風格與情境的配合以增進組織效能
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Hersey-Blanchard
情境理論
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有效的領導須視部屬的成熟度而定
工作成熟度
心理成熟度
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House
路徑-目標理論
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領導者如何影響部屬對於工作目標如何達成&知覺達成目標之途徑
四種領導行為
1.
指導型領導
2.
支持型領導
3.
參與型領導
4.
成就取向型領導
同一領導者，可依情境展現多種領導型態
注重部屬的人格特徵與工作場所的環境特徵等情境因素
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當代領導觀點
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自我領導
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部屬自己負責訂定組織目標工作的優先次序
領導者扮演促成者角色，提升部屬自我領導能力，鼓勵發揮自制力
充權：將個人行為的控制權從主管移至部屬，主管向部屬提供技術、工具、支援與資訊，使職權與責任充分授予部屬
角色楷模：管理者身體力行成為部屬模仿的對象
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交易型-轉換型領導
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交換觀點：領導者與部屬間建立關係的重要性
轉換型領導的4Is：
1.
個別的體恤
2.
知識的啟發
3.
鼓舞的動機
4.
理想化的影響
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魅力-願景型領導
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魅力：激起追隨者能量與使命感的一種能力，以產生超出職責以外的績效表現
魅力型領導三項要素：
1.
遠眺未來
2.
身體力行
3.
支持部屬
願景：一種對組織未來期望狀態的描述，提供創新見解，脫離傳統以改變現狀
1.
解釋與傳達願景的能力
2.
身體力行表達願景
3.
延伸願景至不同的環境
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公僕式領導
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強調個人和組織的發展
權力是和員工共享
領導者與成員互動重於傾聽、同理、排解糾紛、覺察與說服
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策略型領導
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瞭解組織與環境的複雜性
帶領組織改變
達到優越的合作能力
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跨文化領導
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勞動力多樣化
重視文化才能
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倫理領導
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社會對高階管理者信任動搖
高標準的倫理行為
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